來源（yuán）時（shí）間為：2020-05-18
怎麽喚醒舒適（shì）區教（jiāo）師的個（gè）體（tǐ）內驅力，這所學校很有一套
怎麽喚醒舒適區教師的個體內驅力，這所（suǒ）學校很有（yǒu）一套
2020-05-1814:57:41公務（wù）員考試網http://hlj.huatu.com/gwy/文章（zhāng）來源：中國教育新聞網
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【導讀】華圖黑（hēi）龍江（jiāng）公務員考試網同步中（zhōng）國教育新聞網發布（bù）：怎麽喚醒舒適區教（jiāo）師的個體內驅力，這所（suǒ）學校很有一套（tào）
原標（biāo）題：怎麽喚醒舒適區教師的個體內驅力，這所學校很有一套（tào）來源：中國教育新聞網
驅動“舒適區”教師再出發
進入職業生涯15年之（zhī）後，一名教師已形成（chéng）自己的教（jiāo）學（xué）風格，教學技（jì）能比（bǐ）較嫻熟，教育教學經驗豐（fēng）富，完全可以勝任日常工作，進入教師發展（zhǎn）的舒（shū）適區。如（rú）何激勵（lì）他們走出舒（shū）適區，不（bú）斷可持續地（dì）成長，是管理者需要思考的問題。
我們學校從識別“舒適區”教師（shī）的發展方向（xiàng）、願景、優勢、需求出發，打造適合他們的成長路（lù）徑。
一（yī）、識別方向，構建教師成長軟環境
俗話說，眾人同心，其利斷金。隨著學校規模的擴大、教師數量的（de）增多，如何（hé）快速在教師中統一價（jià）值觀？
我們把“基於問題，尋找（zhǎo）路徑，研（yán）究分析，實踐提升”作為工作思路，提出了“一軸兩翼”的辦學思路和（hé）扁平（píng）化管理的辦學體製（zhì），取消副校（xiào）級幹部崗位，校級（jí）幹（gàn）部全部兼任各學部或中心主任;全校九個年級劃分（fèn）3個學部，分設三個校（xiào）區，1-5年級為基礎學部在南京路西校區、6-7年級為（wéi）銜接學（xué）部在鞍山路校區、8-9年級為畢業學部在南（nán）京路東校區，推行項目改革，加大（dà）銜接力（lì）度。學部製的實施進一步落實了項目改革的（de）各項（xiàng）措施，為課程改革創造了必要的（de）文（wén）化和生態環境;建立學部主任例會製度，將教師人事管理權、部分財權、課程設置權、績效評定權、活動組織權（quán）等全部下（xià）移到中心，建立權限清單，既放權又（yòu）監督權力的使用（yòng）。
扁平化管理中，我（wǒ）們（men）注重文化配（pèi）套。例如，學校改變了原來工作總結的形式，改由教師來做。總結前將全校教師分成不（bú）同工作組，以“發現身邊優秀的你”“教育故事”為題，組織大家討論、回憶、講故事，“體育運（yùn）動會零的突破”“夜晚十點依然亮燈的機（jī）器人工作室”“獎牌背（bèi）後的故事”等一個個鮮活的事例（lì）被教師們“記”了（le）起來，全校教師都被調動（dòng）起來，誇誇身邊好老師、感受被同伴表揚的滋味，小家的（de）氛圍越來越濃厚。“凝聚（jù）團隊”“智慧團隊”等團隊名稱正是教師專業文化（huà）認（rèn）同形（xíng）成（chéng）的體現。
二、識別願景，注入教師成（chéng）長動力
識別骨幹教師的發展願景，進而規劃發展藍圖，是關鍵。
建立成長規劃。學校聚焦教師成長中的薄弱處、瓶頸問題，指向教師未來1-3年的（de）發展，為教師量身定製個性化成長計劃。我們鼓勵骨幹教師著眼於教育教學中的實際問題（tí）和實踐需求，確定個人專業發展規劃和年度（dù）計劃，成立“學科研修（xiū）團隊”“名（míng）師工作（zuò）坊”“課程研發項（xiàng）目組”等（děng），組建專業共同體（tǐ），聚焦學科建設、課堂教學、學（xué）生管理中的重點難點問題確定成長目標，以項目研究的方式（shì）進行團隊研修（xiū），助推一線教學（xué）改進，突（tū）破專業發展瓶頸（jǐng），引（yǐn）領名師、骨幹教師從職業走向專業。促使教師在團隊合作中“開采”出各自的優質（zhì）資源，與他人的優勢產生鏈接，在協（xié）同中（zhōng）構建積極的自我認知，進而形成“看得見的（de）自我成長軌跡”。
搭建成長平台。學校每年的教育教學年會中，教師最期待的環節就是圓桌（zhuō）論壇（tán），因為它有味、有趣、有品。全體中層幹部會（huì）將自己一年（nián）來看到的、聽到的、悟到的進行（háng）梳理加工，將教師（shī）最難解決（jué）的、最頭疼的、最關心的熱點問題列出清單，稱為“年度大餐”;會議前（qián）兩天，學校以海報形式進行會議熱點話題發布，每名教師根（gēn）據自己感興趣的話題“搶沙發”，這一過程（chéng）也（yě）是開心、自主、熱鬧的;會議當天，學校拿（ná）出半天時間組織教師進行熱點（diǎn）討論，每一位教師都是中心（xīn）發言人，他們會（huì）時時記筆記，時時發表己見。比如今年的年會上，“青年教師的（de）成長平台（tái）建設”一（yī）度成為熱點話題，教師提出（chū）的好建議還（hái）被納入學校新一年的工作計（jì）劃。
創設關鍵事件。學（xué）校課程改革涉及學科多（duō）、內容繁雜、專業性較強，我們就進行項目式管理，建立了（le）學校（xiào）課程資源中心，並由學術委員會、名師工作室、專家顧（gù）問團(作家（jiā）、書畫家等)、來自（zì）多家高校的博士導師團（tuán）組成課程開發頂層設計智囊團隊（duì），負責理論引（yǐn）領、課程指導（dǎo）、學生培養等工作。同時（shí），按學科選拔一批優秀的中青年骨幹教師組成課程研發組，分別設立了物理引（yǐn）橋、化學引橋、語數英銜接等7個研發小組，每（měi）月召開一次研發會議，不僅（jǐn）反思課程（chéng）、匯聚實施策（cè）略，還實現了教師在教育教學管理方麵的思想融（róng）通和情感交（jiāo）流。
三、識別優勢，激發教師潛能轉化
管理要做好三件事：眼中有人，心中（zhōng）有愛，手中有度。我們通過工作方式的轉變，讓每一位教師樂於參與學校的各項工作，逐漸不自覺地（dì）將個人價值（zhí）觀與學校的價值觀相連接（jiē），學校再持續通過成長訪談、經驗轉化等方式，激發教（jiāo）師潛能的不斷（duàn）轉化。
學校每月開展（zhǎn）一次五三文化論壇、卓爾教師講堂（táng），教師站（zhàn）在學校（xiào）舞台的中央，講學校文化、講個（gè）人興趣、講自我成長、講團隊建設……通（tōng）過交流、學（xué）習和碰撞，實現自身（shēn）教（jiāo）育思想（xiǎng）的（de）提煉，形成（chéng）教師團隊共同的（de）價值認同。為教師提供傾聽（tīng）與支持（chí），提供選擇，提供自由度（dù），培養責（zé）任感和認可他人、激勵他人的價值取向，並反複強化、刺激。
學校組建了跨學段、跨學科的七大課程開發（fā）小組，對學校原有課程體係進行了梳理、補（bǔ）充（chōng）、重（chóng）構，先（xiān）後舉（jǔ）行了兩次課程體係論證會，邀請專家與教師代表一起對課程體係的構建、內容設計、學生能力目標、評價方式、可實施性等方麵進行論證和研討。經過一年多的籌備（bèi）與論證，學校創建（jiàn）了基於（yú）學生核心素養培養的九年一貫製“卓爾”課程體係。課程體係中的“個性化課（kè）程博士工作室”已經在來自多家高校的7位博士協助下順利開（kāi）課，銜接學部的六年級語數英銜（xián）接（jiē）讀本、七年級物理引橋課程等都已編校、印刷、投入使用。
在教育生涯中，教師難免有倦怠和發（fā）展瓶（píng）頸。“霍桑效（xiào）應”表明，當人們意識到自己正在被關注或觀（guān）察時，會刻意去改變言行。我們通過“風采教師”的亮相（xiàng），不僅發揮骨幹教師（shī）的引領作用，更重要的是給骨幹教師施加外部（bù）刺激，推動再出發（fā）。
四、識別需求，重構教師成長（zhǎng）路徑（jìng）
學校遵循教師成長規律，采（cǎi）取全方位、多途徑的培養（yǎng）措施，以“建梯隊、重成長、同增（zēng）值”為核心理念，以“pARR+”新師（shī）徒模式為載體，通過名（míng）師、骨幹教師的專業引領和輻射帶動（dòng），創建領航名師、骨幹教師、青（qīng）年教師研究共同體。
我（wǒ）們創建的新（xīn）師徒（tú）“pARR+”模式，一（yī）改以往聽專家講、跟“師傅”學的單向接受模式，給師（shī）傅和徒弟一個清晰可見的模型，使他們在不同時期、不同環節明確自己應該做什麽。在“帶”的過程中，避免固化思維，資深骨幹教師與青年教（jiāo）師（shī）可以自覺互（hù）動、共（gòng）同探討。在此（cǐ）過程中，資深骨幹教師的指導變得更加理性，富（fù）有邏輯（jí）性。
《中庸》有言：致廣大（dà）而盡精微。我們以“盡（jìn）精（jīng）微”的行動來達成“致廣大”的目（mù）標，喚醒教師個體內驅力，為教師成長建立持續的動力係統，實現他們（men）的每一次成長。(作者李紅（hóng）梅（méi），單（dān）位係山東省青島第五十三中學)
《人民（mín）教（jiāo）育》雜誌
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文章來源於：http://www.xiangtianlong.com 初恋直播
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